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複数リーダーのチームリーダーシップ

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現代求められている変化は、過去の延長線ではなく、過去から断絶された「不連続の変化」だといわれます。不連続の変化は、同じような目標に対するチームレディネスが向上することではありません。

連続変化(第1種変化) 不連続変化(第2種変化) 安定したそれ自体は変化しない環境の中の変化(適応、進化) 背景となるシステムの根本的性質や根本的状態が変化する(変貌、革命) 「行動科学の展開、入門から応用へ」生産性出版、2000年より
現代のチームが従来のチームと異なる最大の点は、だれにも正しい目標がわからないことだといわれます。個人個人の限られた知識や経験だけでは、もはや持続可能な事業を継続することはできません。だからこそ、専門力を結集したチームが必要なのであり、お互いにアイディアを引き出しあう、新しい力が必要だといわれます。


複数リーダーのチームリーダーシップ

現代のチームには、既存の目標ではなく、気づきや新しい発見によって変革目標を掲げなければならないという点以外に、もうひとつ従来のチームと異なる点があります。それは、リーダーがひとりだけではない、つまり、全員あるいは多数がリーダーであるという点です。
環境も複雑で、変化や多様化も激しい現代は、メンバー全員が多種多様な背景を持ち、それぞれが卓越した専門力をもっています。こういったチームを、ひとりのリーダーが率いることは不可能であり、むしろ、全メンバーの特性や専門力を余すところなく引き出せるような「潜在力を引き出すリーダーシップ」がチームの成長や変化には不可欠だといわれます。


従来のチームと異なる点

従来のチーム 現代のチーム 目標(なにをなすべきか) リーダーが掲げる(リーダーが知っている) なにがベストかわからないし、常に変革を求められる。 低レディネスでは、一部のメンバーの専門力で決めるしかないが、チームレディネスが高まるにつれ、複数のメンバーの専門力を出し合い、新しい発見をし、新しい目標を見つけ出す。高レディネスでは、全員で常にお互いに新しい発見を求め、それらの相乗効果に基づくチーム目標を決めていく。 進行管理(どのようにすすめるべきか) リーダーが決める(リーダーが知っている) なにがベストかわからないし、常にシステムや技術は革新している。 低レディネスでは、一部のメンバーが進行管理を行い、レディネスが成長するにつれ、複数のメンバーが進行管理を共有し…

チームのための状況対応リーダーシップ®

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状況対応リーダーシップ®(S.L.理論®)では、チームの目標達成、成長、および変革ついて、チームレディネスを基準にしています。

チームの目標達成 
チームの目標達成には、目標に対して、チームがどれだけ「準備できているか(ready)」というチームレディネスを知ることが出発点となります。チームレディネスが分かれば、目標達成までに、そのチームに何が必要かがわかります。その必要なものを提供することがチームリーダーシップになります。

チームの成長

チームの成長とは、チームレディネスが向上することです。チームレディネスの基準は、目標なので、チームレディネスが上がるということは、目標達成に近づくということであり、低レディネス状態では「準備できていなかった能力や意欲」を得たことになります。
*状況対応リーダーシップ®(S.L.理論®)では、レディネスを能力と意欲によって成り立つととらえています。  


チームの変革

現代求められている変革は、過去の延長線上ではなく、新しい価値を創造する不連続の変化であり、チームレディネスの連続的な成長だけでは、過去を踏襲していることになります。そこで、チームレディネスの成長を超える新しい考えが必要になります。

チームの変革を考えるにあたって、チームレディネスの目標達成と成長を図表でとらえてみます。
*チーム(グループ)レディネスの詳細は、「行動科学の展開、入門から応用へ」生産性出版をご参照ください。

チームレディネス育成によるチームビルディングと成長 
チームレディネスは、チームのまとまりがない状態をR1、徐々にまとまりつつある状態をR2,R3,そして目標に向かって一丸となって進んでいる状態をR4として示されています。チームレディネスは目標達成のための役割や責任の明確化されるにしたがって、またチーム内コミュニケーション量や質が高くなるにしたがって高くなります。
チームレディネスは、「意思決定」と「コミュニケーション」という2つの軸によって定義されます。  これを表にすると、次のようになります。

リーダー行動
S4 自律化 S3 参画化 S2 明確化 S1 規制化
チーム レディネス

R4
R3
R2