リーダーシップにおけるクレディビリティ

資源をほとんど持たずに、「動きを創りだす」ためには、「信頼」と「クレディビリティ」が必要だと考えます。

期待できる、実現するだろうと感じてもらうこと→「信頼」

信頼を目に見える状態で示すこと→「クレディビリティ」

「社会的資産としての企業家 「企業家価値」創造におけるクレディビリティ機能」 」（2001）より抜粋 Azusa Ami, Ph.D. 

「企業家は、新しい価値を創造するための資源をもっていない。まったく新しい資源を獲得するか、既存の資源を新しく組み合わせるために別の資源を調達するか、既存の資源を加工するための方法を工夫するか、など新しい資源やアイディアなど創り出さなければならない。

なにもない段階で資源を獲得するには、資源提供者の期待に応えるという信頼を得ることが重要になる。信頼を得るためには、企業家が、資源提供者が期待するなにかを実現するだろうというクレディビリティを示す必要がある。

これまでの組織研究において、クレディビリティの研究はほとんど行われてこなかった。

クレディビリティとは、「信用できること、確実性」などと訳される。Bhide（2000）は、企業家を不確実性、投資、リターンの3つの次元で5つの類型に分類したが、どの類型の企業家にとってもクレディビリティが重要であることを示唆した。

一般的なクレディビリティという用語にも、同様の意味があると考えることができる。たとえばクレディビリティという用語は、心理、経済、政治などさまざまな学問分野で見られる。たとえば、幼児虐待における幼児の証言のクレディビリティというような心理学的なとらえ方[1]、時間の流れによって最適解が変わってしまうという経済学的なクレディビリティのとらえ方[2]、国際関係において政府の情報公開がどれだけ信憑性があるかというクレディビリティの問題に示されるような政治学的なとらえ方[3]、などである。

しかし、いずれの場合においても、クレディビリティは「実現確実性」、あるいは「起こり易さ」を意味していると考えられる。

たとえば、幼児虐待の例の場合は、幼児の証言が本当に起こっていたことなのかどうか、実現していたことなのかどうかという問題である。時間の流れによって最適解が変化するという場合は、ある時間の最適解が次の時間にも実現するかどうかという問題であり、また政府の情報公開の場合は、政府が示す言動が実際に起こりうるのかどうかという問題である。

クレディビリティを組織研究のなかで、言及したのはArgyris（1976）である。

Argyrisは、経営者が、モデルⅠからモデルⅡの行動パターンに移行する際、部下が本当に経営者が「実際に使っている理論（theory-in-use）」を変えると信じるかどうか、という「クレディビリティ」の問題があると指摘したのである。

・・・・中略・・・・

企業家が事業創造を行う場合も、無から事業を創造するという創造行為である。ここには、まだ組織文化や慣性もなく、変化に対する抵抗力は弱い。企業家がネットワークを構築するためには、変革を行う経営者以上にクレディビリティが必要と考えられる。

心理的契約やクレディビリティの概念は、将来についての約束が基盤になっている。この約束に対する期待を、相手がどの程度もつかによって、心理的契約やクレディビリティは成立する。約束する者が相手から期待されなければ、相手は動かない。

この考え方は、企業家が資源提供者に対して、将来のリターンを約束することと共通している。企業家が資源提供者から期待されなければ、資源提供者は資源提供を行わない。企業家と資源提供者の間には、企業家の約束と資源提供者の期待との間に適合がなければならないということになる。

[1] Martinius (1999) p. 121-124.
[2] Levine (1999) p.77-95.
[3] Schultz (1999) p.233.
[4] Argyris(1976)は、組織の管理者やリーダーは、2つの理論によって行動していることを発見した。これらは、「信奉している理論」と「実際に使っている理論」である。「信奉している理論」とは、自分の行動の基本にあって方向づけていると思っている目標、仮説、あるいは価値に基づくもので価値観のようなものである。「実際に使っている理論」は、実際に自分の行動を支配している暗黙の前提で、実践を通じて蓄積された者である。「信奉している理論」は、経営形態がどうであれ、トップから一般従業員にいたるまで知られてはいるものの、実際に使っている理論がリーダーの行動により強く影響していることを発見した。

「動き」を創りだすリーダーシップ

わたしはリーダーシップを、「動きを創りだす働き」だととらえています。

「自分の動き」でもいいし、「他人の動き」でもいいし、「集団や組織の動き」、あるいは、目に見えない何かの「動き」でもいいわけです。

動きを新しく創れば、新しい価値が生まれます。プラスかマイナスか、小さいか大きいか、いろいろありますが、なんらかの新しい価値が生まれます。

起業家・企業家は「動き」を創りだす人

ビジネススクール時代は、動きを創りだす企業家の研究を通じてリーダーシップ研究を行いました。

図表）さまざまな企業家のとらえ方

研究者	年	企業家概念
Cantillon	1725	先見の明をもち、危険を進んで引き受け、利潤を生み出すのに必要な行為をする者
Say	1803	他者を結びつけて生産的な組織体を形成する行為者
Menger	1871	予見に基づき資源を有用な財に変換する変化の担い手
Marshall	1890	多様な生産要素を需要に適合させていくうえで問題を解決し、効用を作り出す主体
Shumoller	1900	事業の危険を負担し、イニシアティブをとる者
Weber	1905	組織的合理的に正当な利潤を使命として追求する者。革新的企業家はその一類型。
Shumpeter	1912	革新者、新結合を遂行する者
Cole	1959	財の生産・流通を目的とする利益指向型企業の創設、維持、拡大に挑戦する者
McClelland	1961	エネルギッシュで適度なリスクテイカー
Kirzner	1973	新しい価値のある目的および潜在的に有用で入手可能な資源に対する機敏性をもつ個人
Shultz	1980	不均衡に対処する能力を持つ者
Drucker	1985	変化を探し、変化に対応し、変化を機会として利用する者
Baumol	1993	斬新、大胆、創造力、リーダーシップ、持続力などを活用する経済主体
Tmmons	1977	コミットメントと強固な決意、リーダーシップ、起業機会への執念、リスク、曖昧性、不確実性に対する許容度、創造性・自己依存・適応力、一流たらんとする欲求、その他の望ましいが会得困難な行動と態度として、エネルギー、健康、情緒の安定、創造性と革新性、知能、人を奮起させる能力、価値観
Pinchot	1985	自由を求め、目標達成型であり、自己依存性が強く、自ら目的を設定してどんどんやっていく。ビジネスに精通しており、管理能力や政治的手腕より、事業に対するすぐれた直観を持つ。プロフィットセンターの責任者としての経験をもっている。失敗や間違いを自己の成長の糧とする。自分がよいと思ったようにする。決断力、実行力
McGrath, & MacMillan	2000	情熱的に新しい機会を求める、全選択肢を追いかけるのではなく、唯一の最高の機会を求める、実行、特に臨機応変の実行に焦点を当てる、自分たちの領域に周囲の人々のエネルギーを向かせる

引用文献：

• Shumpeter, J.A., 清成忠男編訳「企業家とは何か」1998, p.171
• Timmons, J. A. New Venture Creation, Richard D. Irwin, Inc, 1977.
• 千本倖生、金井信次訳　『ベンチャー創造の理論と戦略』　ダイヤモンド社、1997, p.188
• Pinchot, 1985, p93-98
• Corporate Venturing, Block, Z., & MacMillan, I. C., Harvard Business School Press, 1993, p.135

図表）Bhideによる企業家の分類

分類	内容
並の企業家	事業アイディアは、それほどイノベーティブではなく、利益が得られる確率もゼロ周辺
有望な企業家	イノベーティブなアイディアを持ち、利益が得られる確率がプラス。クレディビリティ、一回きりの低投資・高不確実性に対するイニシアティブ、決断力、機会主義的適応力、曖昧性の受け入れ、オープンマインド、セルフ・コントロール、セールス・スキルなどを備えている。
VC支援の企業家	イノベーティブなアイディアまたは技術を持ち、クレディビリティ、チームの協力、初期健全な事業計画も持つ。
企業内企業家	クレディビリティ、チームの協力、思慮分別、健全な初期事業計画を持つ。
革新的企業家	ビジョン、変革、創造的統合、抽象化、インスピレーション、長期的目標、長期的な戦略、長期的な生存を持ち、クレディビリティ、カリスマ、伝道的能力、個人的磁力、長期間にわたる高投資・低不確実性に対するイニシアティブ、不屈の精神、リスクへの挑戦、継続性を持つ。

「Bhideは、企業家を5つの類型に分類したが、どの類型の企業家にとってもクレディビリティが重要であることを示唆している。特に、スタートアップの企業家については、

「資源提供者に対してクレディビリティがかけているため、事業が非常に不確実になり、ほとんどの企業家は成功しないのである（p.239）」、
「若い企業のクレディビリティと評判は、企業家のそれと強くリンクしている（p.304）」、
「若いビジネスでは、認知は現実と同じくらい重要である（p.79）」、
「新技術は、大企業とスタートアップの違いを不鮮明にする（p.346）」
とし、成功の重要な要因であることを発見した。

この場合のクレディビリティは、社会的信用というような意味で使われており、VC、エンジェル、銀行、証券市場、取引先、行政機関、その他資源提供者に認知されるものである。

さらに、Bhideが研究対象とした多くの企業家たちは、大きな約束をしたり誇張したりしてクレディビリティを得たのではなく、自分たちができる程度以下の期待を顧客や関係者に持たせ、それを超える仕事をすることによって彼らに満足してもらうという方法でクレディビリティを構築しているという。

このようにしてクレディビリティの低い企業家は、いろいろな工夫をこらしてクレディビリティを構築していることを発見した。

Bhideの研究によれば、成長段階にいる企業家や事業が軌道に乗った企業家は、投資を獲得しやすくなるといわれる。有望な企業家が成長段階に入れば、VCからの支援を得られやすくなり、さらにVC支援を最大限に活かし市場競争に勝ち残る者は、革新的企業家への道が開かれる。

有望な企業家、VC支援の企業家、革新的企業家へと成長するかどうかを左右するカギは、成長段階前のスタートアップ段階の「何も資源を持たない」状態の企業家が、投資を獲得できるかどうかである（Bruderl & Preisendorfer, 1998）。」

「社会的資産としての企業家 「企業家価値」創造におけるクレディビリティ機能」 」（2001）より抜粋