The Ethical Executive（上級管理者の品格）

The Ethical Executive　Robert Hoyk, Paul Hersey共著

上級管理者の品格

～悪徳行為の原因を自覚する～
誰もが陥る４５の心理的な罠

ロバート・ホイク・ポール・ハーシイ共著 

スタンフオード・ビジネス図書出版刊 

目次（仮訳）

罠　1：　権威への屈従
罠　2：　ほんの僅か　　
罠　3：　間接責任

罠　4：　無名の犠牲

罠　5：　集団への埋没

罠　6：　競合

罠　7：　目標の過大化

罠　8：　金

罠　9：　利益競合

罠10：　忠誠心の競合

罠11：　39

罠12：　同調の圧力

罠13：　“波を立てるな”

罠14：　自尊心

罠15：　時間的切迫

罠16：　思考の型枠

罠17：　役割演技

罠18：　パワー

罠19：　正当化

罠20：　義務

罠21：　怒り

罠22：　無感動

罠23：　アルコール

罠24：　鈍感化

罠25：　矮小化

罠26：　呼び変え

罠27、28：　こじつけ比較と誇大化

罠29：　“誰もが遣っている”

罠30：　“捕まりはしない”

罠31：　“酷すぎはしない？”

罠32：　自己充足的偏見

罠33：　耽溺

罠34：　同僚の反応

罠35：　作られた印象

罠36：　犠牲軽視

罠37：　実行は確信

罠38：　精神異常問題

罠39、40：　貧困と放棄

罠41：　自己卑下

罠42：　権威主義

罠43：　社会的優越志向

罠44：　完結を求める気持ち

罠45：　感情移入　　


本書は、なぜ他のビジネス倫理本と違うのか。 

まえがきより仮訳・・・

伝統的にビジネス倫理の多くの本は、価値観やルールを教えます。たとえば、“黄金律に従いなさい”といった式のものです。しかし、たとえ良い道徳的価値観を持とうとも、状況の圧力や本書に解説する錯誤などに押されて、誰もが不道徳になれるのです。

ビジネススクールや大学では、プロたちが自分たちの専門分野、たとえば、汚染、セクハラ、製品安全、差別、など正解のない分野で遭遇するだろう倫理的ジレンマの解説に終わってしまいます。こうした“灰色のジレンマ”を解決するために、他書は哲学的原則に基づく8項から12項のステップを解説します。よく売れている某ビジネス道徳テキストには、次のようなプロセスが示されています。

ビジネス上の意思決定を検討するための12の質問

1. 問題を的確につかんでいるか？ 
2. 反対側の視点に立ってその問題を見たとき、どうその問題を定義するか？ 
3. そもそも、どこからこの問題は起こっているのか? 
4. その団体のメンバーとして、誰に、何に忠誠を誓っているのか？ 
5. この決定をする上で、どのような意図があるのか？ 
6. その意図は、起こるであろう結果にどう関係しているか？ 
7. その決定、ないし行動は、誰にとって害になるか？ 
8. 決定を下す前に、その決定の影響を受ける関係者とその問題を話し合えるか？ 
9. 現時点で考えるように、長期的に将来も貴方の立場は確固としているか？ 
10. ためらうことなく、その決定、ないし行動を自分の上司、会社の最高幹部、重役会、家族、社会全体にいうことができるか？
11. あなたの対応が理解された、もしくは理解されなかった場合の、効果は何か？ 
12. どのような場合に、あなたの立場に例外を認めるのか？ 

こうした道徳的ジレンマを解説したテキストを読んで、学生たちは、正否をより分け、最良の道徳的
結論を出すことになります。

しかし、ジレンマや哲学的原理に基づいて、道徳は教えられるでしょうか？伝統的教育や教科書に
違いがあるのでしょうか？道徳教育を受けた学生たちが筆記試験を受ければ、確かに道徳的判断の向上は示すでしょう。しかし、ハッキリしないのは、そのことが職場の行動に影響するかどうかです。　　

ハーバード・ビジネススクールの倫理教育教授ジョセフ・バダラコがビジネス界で倫理的ジレンマにぶつかった最近の修士課程修了者30人に対して面接を大々的に行いました。30人のマネジャーはすべてハーバードで、ビジネス道徳を受講していました。そのうち半分ほどは、公式道徳プログラムを持つ会社で働いていました。バダラコは“会社の道徳プログラム、行動規範、使命表、緊急相談、等々に頼っても、何の助けにもならない・・・若いマネジャーたちは、会社の信条、会社への忠誠心、会社幹部による促進、哲学的原理、宗教的反省、などによらず、自らの個人的な考察、個人的価値観に従ってジレンマを解決した”、と書いています。ハーバード・マネジャーの大半は、自分たちの価値観は基本的には家庭での教育を通して獲得しており、道徳講義からではありません。この研究は、哲学的原則基づいた従来の道徳教育が職場へは浸透しないことを示しています。

バダラコの研究の後は、職場の実際行動と倫理教育との結びつきを調べる試みはなされていないようです。しかし、ここ12年の間に道徳テキストも改善されてきました。だんだんに、道徳性を築く組織文化の形成と維持のためのマネジメント倫理が強調されるようになって来ています。道徳書に欠ける多くは、悪徳行為の原因―心理的ジレンマ―への着眼です。ビジネスの世界では、利益を最大化しようする気持ちと法の規制に従おうとする気持ちとの板ばさみから悪徳行為を犯すのではなくて、社会心理的な罠（利益最大化の熱意も、一種の罠です）に嵌まって悪徳行為を冒すのです。

道徳の歴史は、哲学的原則の活用に基づいています。心理学の先駆は哲学でした。哲学的思想が経験科学に洗礼されて、心理学が誕生しました。いまや、哲学が道徳の先駆者であることを認めるべきときであり、道徳を科学と社会心理学の分野へ進めるべきときです。　

バダラコの研究で面接したハーバード・マネジャーの多くは、悪徳行為をあからさまにボスから要求されるという権威への屈従の罠にぶつかりました。たとえば、ハーバード・マネジャーの一人は、新製品紹介のデータ捻り出しを上司から言いつかっています。彼が反対を唱えようとすると、上司から、言われた通りにやれと押し付けられています。不道徳なことをやるように言われたこの新米マネジャーは非常に苦しんだようです。言いつけどおりにやらないと、上司の支持を失い“昇進組”から外される恐れがありました。結果的にキャリアがダメめになり、失業する恐れがあったのです。

では、“ビジネス決定を検討するための12の質問”を見てみましょう。これらの質問で、このマネジャーが直面した問題に関係するものがありますか？このマネジャーが、この質問を活用していたとしたら役に立ったでしょうか？　これらの12の質問はほとんど役立ちません。　

10番目の質問“ためらうことなく、その決定、ないし行動を自分の上司、会社の最高幹部、重役会、
家族、社会全体にいうことができるか？”のみが、そのハーバード・マネジャーが採った決心に関係するものです。その面接の内容から推して、マネジャーたちとっての廉潔さの重要度が容易に推し量れます。

これらハーバード・マネジャーたちが当面したのは、権威への屈従の耐えがたい苦痛でした。この苦痛は、だれをも跪かせるものでした。本書に解説する多くの罠は、我々を悪徳行為へ誘う強力な力を備えています。

例の“12の質問”は、結果的にハーバード・マネジャーたちを悪徳行為へ導く苦しみを軽くするのに役立つものではなかったのです。彼らマネジャーたちは、未だ若く、自分のキャリアーが始まったばかりだと考えて、その苦しみに耐え自分を慰めるしかなかったのです。仮に、道義的にやってクビになったとしても、別の会社で働く事もできる、と自分たちに言い聞かせる事ができました。たいていの場合、ハーバード・マネジャーはこうした柔軟性を持っていたので、当面するジレンマを凌ぐことができました。年をとっている者の場合は、家族や会社で既に築き挙げたものを失うこと、かつ、新しい職を見つけるのが難しいことを知っていました。では、たとえば、中年のマネジャーの場合はどうしたでしょう。彼らには、ハーバード・マネジャーのような柔軟性はないし、何年もかかって昇り詰めてきた昇進の階段、抱える家族のことを思うと、こうした苦痛が襲ってきたとしたら、何ができるでしょう。

権威への屈従の罠が、生み出す苦痛は二つの問題を巡って起こります。昇進と仲間入り、です。

この罠が、2つの付加的な罠、同調と自己欺瞞、を生み出すことにも注意して下さい。（自己欺瞞には、3つの副次タイプ：目標の専横化、金、利益競合、があります。一つの罠が、他に一つ、二つの罠を引き起こし得ます。）

にもかかわらず、中間管理者が本書に記されたような罠をハッキリと知っていると、自分たちに起こっている事を客観的に理解し、役立たせることができます。直面する罠の性質、罠の誘惑、罠が引き起こす問題について考え、できれば友人と話し合こともできます。これによって、当人の悩みとの間に距離をおくことができ、苦痛の深さを和らげることもできます。いくつかの罠に平行して苦しんでいると分かれば、行動を緩め、注意深くなり、警戒心も警戒視も強まります。結果として、慎重さも増します。中間管理者が注意深くなって、時間的余裕ができ、自分たちの不安を充分に話し合うようになれば、いわゆる減感プロセスが起こって不安も大きく軽減されます。全体として、物ごとを繰り返し、繰り返し、話し合うことによって、気持ちの上で大抵の苦労には慣れてくるものです。こうなれば、マネジャーたちも罠を回避できるようになっています。それでも、不安が強いようなら、心理学的手法―心理学者が指導する手法に頼ることになるでしょう。　

　　

アジェンダ・レベルの考え方

【「自分アジェンダ」とは・・・】


「自分」というと、物理的な肉体の「自分だけ」と思うかもしれません。

でも、自分が幸福感、満足感、充実感を感じるとき、自分だけが幸福、満足、充実を感じているときでしょうか？　たとえば、大事な人が幸福、満足、充実を感じているときにも、自分は幸福、満足、充実を感じてはいないでしょうか？

相手の幸せが自分にとっての幸せと感じるような大事な人とは、身近な人々、たとえば、配偶者、子供、親、親族、友達、仲間でしょうか・・・・

そして、ともに生きる職場の人々、近所の人々、コミュニティの人々・・・

さらに、同じ国の人々、同じ地球に生きる人々、植物、動物、自然、そして宇宙・・・

そんな風に、「自分」という意識を広げ深めることができます。

「自分」の意識が広がり深まれば、「自分がなぜここに生きているのか」、「自分はなにをすべきか」を感じることができます。そして、「自分」の意識が広がれば広がるほど、深まれば深まるほど、「自分はなにをすべきか」について自分なりに納得のいく実感を感じることができます（自分が「調和している」という感覚）。

この実感は、本来はどのような人にもあるものだと思います。これに気づき行動を起こせば、幸福感、満足感、充実感を感じますが、気づかずに行動しないでいると、常になにか物足りない不足感を感じます。

「自分アジェンダ」では、この「自分の意識」の広がりや深さを「アジェンダ・レベル」ととらえています。


【アジェンダ・レベルの考え方】

「自分」さえよければいい、自分の利益が一番という意識もあります。

自分の身近な人たちさえよければいい、身近な人たちの利益さえ守られればいいという意識もあります。

自分が生きている周囲さえよければいい、周囲の利益さえ守られればいいという意識もあります。
あるいは、地域全体、国全体、世界全体、地球全体、さらには宇宙まで視野に入れて、全体の調和を考えるという意識もあります。

意識は、空間的な広がりだけではなく、時間の広がりも考えられます。先祖を大切にする、あるいは子孫の繁栄を願うということは、過去や未来に対する意識が高いことになります。

意識が狭く浅いアジェンダでは、一部の利益だけを追求することになり、他者への侵害や、全体環境の破壊などを起こすことがあります。たとえば、一企業や一地域だけの利益のために、ある地域に環境破壊を起こした場合、その影響は巡り巡って、他の地域への災害や異常気象につながることがあります。この異常がまた、巡り巡って、別の地域や地球全体に異常を起こすこともあります。

人間も自然も、地球も宇宙もつながっていると考えれば、どのようなことも巡り巡って、自分たちに帰ってきます。つまり、ひとりひとりの行動が、自分にも全体にも帰ってくるのです。

その意味で、「リーダーシップは循環する」といえます。

一部に不利益をもたらすリーダーシップがあれば、マイナスの影響は一部だけではなく、巡り巡っていずれ全体に及ぼし、そのリーダーシップが強力であれば、大きなマイナスの影響は時間をおかずに全体に及ぼすことになります。

逆に、意識が広く深いリーダーシップがあれば、プラスの影響が巡り巡って全体に渡ります。ひとりひとりが意識が広く深いリーダー行動をとることで、全体の調和がより高まると考えられます。

全体的な調和を考えるリーダーシップには、アジェンダ・レベルを高めることが求められます。
「自分アジェンダ」では、アジェンダ・レベルを高めることをめざしています。

貧困・・・

「貧困」・・・
最近、よく耳にします。

自分はそうではないと思っていても、気がつくと、なんだかせわしない、落ち着かない、いつも何かに追い立てられている、集中して考えることができない・・・そんなことはないでしょうか？

自分だけかもしれない、とも思います。
でも、気づけば、そういうことを周囲でも耳にします。

ということは、ひょっとして全体が「貧困」？

なぜでしょうか？
ふつうの人たちがふつうに一所懸命生きているのに、なぜ世界で「貧困」が多いのでしょうか？
おかしい・・・と思いませんか？

よく調べて、よく考えてみましょう。
自分へのリーダーシップです。

自分はどうなりたいのでしょうか？
もし「ふつうにしあわせ」になりたいのなら、「いま、何が足りないのか」、よく調べて、よく考える必要があると思います。

調べる、考える・・・

調べる方法は？
書籍、雑誌、インターネット、講演会、友人知人からの情報、・・・いろいろあります。

考えるとは？
考えるにはいろいろな方法があります。でも、自分が慣れている、納得のいく方法でとりあえず始めてみましょう。始めることが大事ですから。

わたしは、慣れている行動科学で始めます。
「自分へのリーダーシップ」です。

「どんなときにわたしは幸福感、満足感、充実感を感じる？」

ヒントはS.L.セルフ（状況対応リーダーシップ®セルフ）です。

なぜリーダーシップは必要だといわれるのでしょうか？

「なんで全員にリーダーシップを求めるの？」

こういったこと、聞かれたことないですか？

あるブログに、次のように書かれています。

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なんで全員にリーダーシップを求めるの？
http://d.hatena.ne.jp/Chikirin/20110927

欧米（特にアメリカ）の教育機関に入学申請をしたり、外資系企業の面接を受けると常に聞かれるのが、「あなたのリーダーシップ体験について話してください。」という質問です。

大学の入試エッセイで書かされ、面接でも過去にどんな場面でどうリーダーシップを発揮したかと事細かに聞かれます。もちろん入社してからも、リーダーシップは主要な評価項目のひとつです。

一方、日本ではリーダーシップについて問われる機会はごく限定的です。中には「今まで、一度も問われたことがない」という人さえいるでしょう。

なので、その概念自体あまりよく理解されていません。たとえばちきりんがよく受ける質問のひとつは、「欧米ではなぜ全員にリーダーシップを求めるのか？」というものです。

質問の意図は、「組織を率いるのはごく少数の人のはず。彼らだけがリーダーシップをもてばいいのに、なぜ大学入試や採用面接で全員にリーダーシップを求めるのか？」とか、「10人のチームで10人が強いリーダーシップを持っていたら、チームとしては巧く動かないのではないか？」といったところでしょう。

これらの質問はごく常識的なものだと思います。そして答えはシンプルです。

「全員にリーダーシップがある組織は、一部の人にだけリーダーシップがある組織より圧倒的に高い成果がでやすい」んです。だから学校も企業も、欧米では（＆外資系企業では）全員にリーダーシップを求めるのです。
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だとしたら、より多くの人がよりわかりやすく学習できるリーダーシップ学習が望まれます。

状況対応リーダーシップ®（S.L.理論®, Situational Leadership®）というリーダーシップ・モデルを聞いたことはありませんか？

大政治家や成功した経営者、カリスマなどのリーダーシップがマスコミによくとり上げられますが、そういった特殊な人々の特殊な能力ではなく、「だれでも習得できるふつうの人のリーダーシップ・スキル」として開発されたモデルが、状況対応リーダーシップ®モデルです。

そして、このモデルに基づくリーダーシップ・スキルが、状況対応リーダーシップ®スキルです。

状況対応リーダーシップ®スキルは、職場だけではなく、家庭内で、夫婦間で、友人知人の間で、サークルで、人間活動があるところであれば、どこでもうまく使えます。

状況対応リーダーになろう！

状況対応リーダーになるためのステップは、次の通りです。

1. 現在の自分の行動を知る。
2. 自分に求められている行動を知る。
3. 現在の行動に不足する行動を知る。
4. 求められている行動を実行する。

1. 失敗したら、再度、現在の自分の行動を知る。
2. 自分に求められている行動を知る。
3. 不足していた行動を知る。
4. 求められている行動を実行する。

1. また失敗したら、再々度、現在の自分の行動を知る。
2. 自分に求められている行動を知る・・・・
3. ・・・

つまり、知ること、実行すること、の繰り返しです。そして、キーワードは「行動」です。「行動」は、目に見え客観的に測定できますから、はっきりと「知る」ことができ、実行結果も明白です。

行動の繰り返しで、初心者の状況対応リーダーもベテランの状況対応リーダーになることができます。

もうひとつの状況対応リーダーシップ®の利点

リーダーシップがあると高い成果をあげられると言われますが、もうひとつ状況対応リーダーシップ®には利点があります。

職場や家庭、知人友人関係がややこしくなり、憂鬱になったことはありませんか？人間活動をしていれば、こういった憂鬱な気分、一度や二度、経験があると思います。

状況対応リーダーシップ®のいいところは、単にリーダーシップを抽象的にとらえて、「リーダーシップがある、ない」というのではなく、「課題（タスク）」と「行動指標（インディケータ）」という考え方を使って、リーダー行動が「どれだけあるか」を測ります。

「課題（タスク）」に焦点をあてるので、ややこしい問題も複数の小さな「課題（タスク）」に整理して、それぞれについて、自分のリーダー行動が「どれだけうまくいっているか」を測ります。「リーダーシップがない」ということはなく、行動していれば、どんなに少なくてもなんらかのリーダー行動があるととらえます。

あまりうまくいっていなければ、リーダー行動が少ない、つまり不足していることになり、「不足しているリーダー行動は何かを知る」ことが必要なステップになります。

こうして、うまくいくリーダー行動を少しずつ増やして成果につなげていくのですが、すぐには成果は見えて来ません。でも、どんなに小さなステップでも、こうした行動を繰り返すことが、精神的にプラスの効果をもたらすのです。行動をしていくうちに、憂鬱な気分が少しずつ楽になります。

そして、気分が楽になるだけではなく、行動すればするほど、成果も見えてきます。気がつけば、憂鬱だった問題は過去のものとなり、次に向かっている自分がいます。


状況対応リーダーシップ®がどのようなものか知りたい場合

状況対応リーダーシップ®は、仕事の業績と人間関係の研究から生まれた考え方なので、テキストでは仕事にかかわることが多く載っています。

とはいえ、「目標を達成するための働きかけ」と定義する状況対応リーダーシップ®は、仕事の場面だけではなく、どのような場面でも応用できることに気づかれると思います。

無料の自己学習サイトがいくつかありますので、ぜひ一度体験してみてください。

S.L.基礎自己学習講座
S.L.基礎自己学習講座は、S.L.の基本をS.L.診断表を使いながら、自己学習するための講座です。

S.L.事例集Ⅰ自己学習講座 
「S.L.は人生のあらゆる場面」で使える人間関係スキルです。ぜひ、本講座の事例を見ていただきながら、ご自身の事例についても考えてみてください。

S.L.診断表自己学習講座 
S.L.診断表そのものに、詳しい使い方や背景となる理論について詳しくは解説されていません。本講座で詳しい使い方を学習できます。

S.L.セルフ自己学習講座 
夢実現、なりたい自分になるには、いろいろな方法があると思いますが、本講座では、状況対応リーダーシップ®を使って「なりたい自分になる」方法をご紹介します。

自分のリーダーシップを知り、実際に不足するリーダー行動を知りたい場合

1. 自分のリーダー行動を知ること
2. 求められているリーダー行動を知ること
3. 不足するリーダー行動を知ること

以上の3つのステップを学習する講座が、状況対応リーダーシップ®（S.L.）プレビュー体験自己学習セッションです。これは有料になりますが、サイト閲覧はどなたでもできます（2012年5月現在、18,900円）。

S.L.オンライン自己診断およびS.L.オンライン他人診断を行うことで、自分のリーダー行動と他人から求められているリーダー行動を知ることができます。

そして、S.L.プレビューという小冊子や状況対応リーダーシップ®の参考書を読んで、状況対応リーダーシップ®の概要を自己学習します。

状況対応リーダーシップ®の大枠がわかったところで、この講座にある設問に回答していきます。

自分に不足するリーダー行動は何でしょうか？　

ヒントご希望の方、ご質問がある方は、無料のS.L.質問フォーラムにご意見、ご質問をお寄せください。

S.L.質問フォーラム
S.L.を日常的に使っていて、疑問点や不明点が出てきましたら、このフォーラムで質問を投げかけてください。S.L.は４つのリーダーシップ・スタイルと４つのレディネスというシンプルなモデルですが、応用の幅が広く現場では「ここはどうしたらいいんだろう」というような疑問点がわいたりします。お気軽にご質問ください。